上午一场，下午一场，场场爆满，而且来了不少“老板级”人物。7月11日在五洲宾馆深圳厅举行的“战略论坛———中国房地产开发企业的核心竞争力与公司治理”反响强烈。两位财经界重量级人物———郎咸平和姜汝祥的演讲，为中国房地产企业的成长之路打开了突破性的窗口

　　姜汝祥：中国地产企业没有核心竞争力

　　“IBM在1990-1993年合计亏损47亿美元，摩托罗拉最近三年亏损超十亿美元，为什么没有人会认为他们会死？而历届‘广告标王’，从孔府宴到秦池、爱多，为什么我们总担心他们活不长？”

　　7月11日，出席由中国地博会组委会、深圳特区报、世联地产(中国)有限公司、万科周刊等主办的“战略论坛———中国房地产开发企业的核心竞争力与公司治理”的企业战略专家姜汝祥博士，如是发问。

　　目前中国成功的大部分企业都不是战略性的成功，而是机会性的成功。姜汝祥说，因为当无数企业无论民营还是国有，都无法摆脱“昙花一现”的繁荣时，我们有理由怀疑，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业家的头脑里。

　　中国是一个制度转型的新兴国家，这意味着我们企业家们面前的赚钱门路是如此之多：只要有钱，好像什么领域都可以做，因为你突然得到的某个特殊关系让你一下就有了竞争优势，或者你花些“关系投资”就可以一下就拥有了某种特殊资源，然后你进入一个完全陌生的行业后居然就能赚大钱。姜汝祥说：这就是“市场政治家”。

　　姜汝祥指出，目前大部分企业面临的最主要矛盾，就是“以老板为驱动力”的机会型发展与“以制度和文化为驱动力”的战略型发展之间的矛盾，或者说中国公司在持续发展问题上目前面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。

　　这对中国房地产企业，也是如此。中国的房地产公司老板太忙了，事无巨细都要过问，手机经常是24小时的开机，显然，在制度建设和商业模式上，中国房地产企业更应加倍努力。很多私营房地产企业不是在做企业，而是在做生意，这某种程度上局限了中国房地产企业的整体水平的提高，行业里的战略性的公司就属凤毛麟角。

　　房地产公司怎样塑造核心竞争力？“首先大家要把心态打开，不要停留在地产和房子，如果你把特殊性强调太多的话，一定会被淘汰。”姜汝祥说，“我非常希望地产界优秀的企业认真关注其它行业的发展，甚至你可以挖一些IT行业、家电行业的优秀人才，未来中国的房地产行业是什么样？我认为就是今天的家电和IT。”

　　他说，中国的房地产公司严格来讲是没有核心竞争力的。为什么没有核心竞争力？显然，政府的规则错位与企业的能力错位导致了核心竞争力的缺失。

　　郎咸平：华为做房地产是个悲哀

　　身为香港中文大学和长江商学院首席教授的郎咸平，是世界学术界的一个奇迹。这次由世联地产出面邀请他做演讲，为参加中国地博会的中国房地产业界同行“传经布道”，他不仅非常爽快地答应了，而且对演讲内容认真研究，三易其稿，最终捧出《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》、《海尔变形记》、《政府严加监管国内逐渐成形的类金融控股公司》三大“盛宴”，与会的嘉宾与媒体老记大快朵颐，大呼“过瘾”。

　　在中国财经界，郎以敢言著称，而其治学之严谨为人们所敬重。在这次论坛上，人们再次近距离地领略了郎的博学与睿智，整个演讲，郎教授语不惊人誓不休，赢来阵阵掌声。

　　“很多人认为我很偏激。什么叫偏激？我提出的所有观点，包括‘民营企业不能做大’，‘建行上市多此一举’等被认为是偏激。他们不知道这是我做了大量研究后得出的结果，难道他们就是主流，我就是偏激？”“三年前我骂德隆，他跳起来，如果他当时听我的话，就不会落到今天这种局面。”

　　格林柯尔、海尔、德隆、和记黄埔、中信泰富……在一个个深刻、生动的公司治理案例背后，郎咸平以他惊人的洞察力和概括力总结出来的一条条公司治理之道，让名为开放实际上很封闭的中国房地产业界视野为之大开。

　　在互动对话中，当郎咸平教授被问到中国房地产企业的现状以及衡量一家好的房地产公司的标准时，他说，万科和王石可能是目前做得比较好的。万科有很多好的东西，也有不好的东西。王石有很多优点，也有很多缺点。衡量一家公司好坏的标准，要看它所创造的制度是不是值得学习。

　　然而，“据说万科的员工经常晚上八九点钟还在加班，这显然是制度管理上的问题。以后看公司要看公司的制度，而不是简简单单的好人与坏人、非黑即白的标准。”他认为，学习型组织将是未来中国企业的希望所在。被问到包括华为在内的“外行巨头”都要做房地产时，郎直言：这就是中国企业的悲哀。“连华为都要做房地产，是个悲哀。专业化在中国是个好东西，为什么要去做房地产呢？房地产本身我认为是没有什么竞争力的行业，真正一流的企业跻身这个行业，我实在想不通。”

　　郎咸平忽而嬉笑怒骂，忽而一本正经：“你们现在都觉得钱不好贷是吧？钱越难拿越好，现在的宏观调控的基本精神是维持金融体系的稳定，包括汇率、利率、信贷规模都要维持稳定。关键的问题是我们要为稳定的现金流而多元化，而不是为多元化而多元化。在这里，我奉劝大家，做企业不是要学会把握机会，而是要学会放弃机会。另外，做企业不要做上下游整合，而要做产业整合、内容整合。”

　　(李宗苗 )